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灰色流量的秘密與暗處的友誼 對於平台來說,多次被點名的鬥魚衝擊文題不符的標題黨必然傷害用戶體驗。
精細化到每一個廣告位所帶來的轉化量、美股訂單銷量等等。AD-1的位置實現的轉化明細數最多,年虧損點擊量最高.AD-2的位置實現的轉化量次之,年虧損但與AD-3相比,點擊量遠高於AD-3,再對比二者的轉化明細數,不難發現AD-3的位置所帶來的轉化好於AD-2。
2、億元超AD-2雖然轉化明細數次之,億元超但綜合數據與AD-3相比,此廣告位效果不如AD-3的效果好,這反映出兩方麵原因,比如:用戶對AD-2位置的廣告活動參與度不高,活動缺乏新引力。2、多次被點名的鬥魚衝擊可以將AD-3的位置調整至頁麵醒目的區域,與AD-2的廣告位進行互換。A廣告位在實現的轉化項目(如注冊成功、美股訂單成功等),所帶來的點擊量、轉化量、轉化明細等數據。通過這些數據來綜合判定廣告位的效果,年虧損並有針對性的調整頁麵位置。為什麽會有這樣的結果呢?這就需要我們去分析產生的原因:億元超1、億元超綜合對比四個廣告位置的點擊量,AD-1的最多,實現轉化的明細數也是最多的,反應出這個位置可能是作為廣告活動的主推位置,是網站頁麵比較顯眼醒目的位置。
在這裏提一下一般來說正文區廣告得到的關注最多,多次被點名的鬥魚衝擊其次是導航區,而平時被認為是優質位置的側邊欄得到的關注度最小。從上圖可以看出:美股4個廣告位,在轉化項目“訂單成功頁”這一環節,3個廣告位實現了轉化。對於國家來說,年虧損可能需要調整醫療健康係統內的財政獎勵,年虧損並轉向以價值為基礎的醫療保健體係,更強調診療過程中“預防”的重要性,以此來推動個性化醫療的發展。
原因有兩個,億元超一個是需要臨床試驗證明;再一個就是數據共享與互操作的實現還存在大量問題。綜合來看,多次被點名的鬥魚衝擊數據分析讓循證決策更精準更高效。但是它們有一個挑戰就是,美股要向更小範圍的目標患者提供治療方案。隨著基因測序成本的下降、年虧損蛋白質組學(蛋白質分析)的出現,年虧損以及越來越多能夠提供實時數據流的傳感器、監視器和診斷技術的突破,患者的數據集將變得越來越精細。
但是每個人的特征卻對定製化的服務很有用。這樣在看到患者的一個病情完整數據圖後,醫院和其他醫療服務方就可能將焦點從治病轉為預病及健康管理,從而節約巨額的醫療支出和改善生活質量。
而且,阿斯利康將從公司的臨床試驗中選取50萬份樣本用於全基因組測序。傳統意義上,診療依賴於病史、醫學檢驗和實驗室檢查結果。並且診療服務的重點也不是為了優化病人的體驗或體現診療價值。製藥企業和醫療設備公司也可借此提升藥物研發效率。
如,美國中西部地區的一個醫療保健係統EssentiaHealth,就正在對充血性心力衰竭患者進行家庭監護,將30天再住院率降到2%,遠低於全國25%的平均水平比如奧康放在樂淘倉庫中的8000雙鞋,兩天時間就賣完了,從此要多少給多少。彼時中國所有的電子商務玩的都是一個概念“我不掙錢,先衝訂單,占領市場”。這個感覺讓畢勝很緊張,他和團隊到市場上做調研,最後得出的結論是“中國玩具市場隻有一百多億,涉及到互聯網上又是很小的範圍,樂淘又是很小中的一部分,雖然毛利率足夠大,但沒有辦法產生規模化效益。
大家一退休,就是這種出海狀態。很多用戶在不同網站看上同一款產品,同時下單,選擇貨到付款,哪個先到要哪個,剩下的一個退回。
畢勝說,我不是沒激情,我是不知道該幹啥。這樣的用戶有多少?畢勝說,一年賣了100萬雙鞋,有10萬人這麽幹。
2009年5月,畢勝先發了一個內測版賣鞋,起名叫樂淘族,上線一周,收入就超過玩具。”畢勝有一次見李彥宏,老領導對他說,你不能再這麽閑著了,再閑下去你就廢了。但後來他明白,比價行為在互聯網上是非常簡單的一件事,動動鼠標就可以完成,隻要有一家競爭對手比樂淘價格低,所謂的利潤空間可能就不存在,除非真可以把所有對手都耗死,但真要等到哪一天,樂淘還需要10年,另外再燒10億美元。有鑒於此,畢勝決定轉做高品質的國外嬰童玩具。 “能不能做一個專門賣鞋的電商網站?”畢勝心裏不由得想起了美國的鞋類垂直電商網站Zappos。4月份,國內權威調研機構發布中國鞋類B2C流量排行榜,樂淘穩居第一。
類似的情況還有奧康,奧康的老總從來沒聽說過樂淘,但是因為在百度投過廣告,知道畢勝,算是給朋友麵子,拿出了8000雙,放到了樂淘倉庫裏。除了“不賺錢”外,畢勝隱隱感到項目前景可能有問題。
這家由華人小夥謝家華創辦的網站,2007年銷售額超過8億美元,占美國鞋類網絡市場30億美元的四分之一。最“恐怖”的是第四類用戶,因為網站大多包退,退貨可以選擇到付即可。
“垂直電商是騙局”畢勝想明白的第一個問題是:樂淘成不了京東。我時間也沒點兒,我樂意啥時候起啥時候起,樂意啥時候睡啥時候睡,我的預算都我自己批,花錢也不用管。
一些很偏遠地方的用戶,收到貨後找到物流公司“合作退貨”,而樂淘網收到貨後,需要向這些物流公司支付高達百元的物流費用。”作為雷軍十幾年的朋友,畢勝對雷軍的話從不懷疑,既然大哥給指了條“明路”,那就幹。他是個特別不愛表達的人,什麽事兒你自己做主。摘要:實現了財務自由的畢勝,選擇離職享受生活,每天鬥地主,一個禮拜總得玩上好幾天。
從渠道製到買手製,樂淘內部結構大調整,整個供應鏈換血,無異於一次重生。2012年6月,樂淘一口氣推出了恰恰、樂薇、茉希、邁威、斯伽五個自由品牌。
後來,畢勝想投資凡客的陳年,但凡客的崛起速度太快,他還沒來得及,就沒機會了。畢勝說,他曾一度抑鬱,後來開始戒煙、跑步,還和李寧公司前CEO張誌勇一起投資修建了北京朝陽公園5公裏的塑膠跑道。
”畢勝的辦公室隔壁,曾經有個很大的供應商,他磨了7個月也沒有結果。畢勝估計,樂淘2011年銷售額會接近5億,2012年會突破10億,如果目標達成,樂淘就可以考慮上市。
實現了財務自由的畢勝,選擇了離職享受生活,“我和老婆,還有幾個哥們,每天鬥鬥地主,一個禮拜總得一塊玩上好幾天。意識到自己被外部環境以及資本裹挾前進,畢勝緊急“踩下刹車”,停止了全部廣告投放,並注銷了一些分公司。2005年8月5日,百度在美國上市,當天股票大漲354%,一夜之間百度出了8個億萬富翁、50位千萬富翁,240位百萬富翁。畢勝就此成了“行業公敵”,很多電商恨他,因為他的言論,導致企業融資失敗。
“我們管供應鏈業務的總監,他去哪兒都是老板法拉利接送,兩三家追著他談。”這個結論讓畢勝和團隊很痛苦,感覺找不到方向,好在資本方從未給他們壓力,反而一直鼓勵畢勝,“畢勝你自己去尋找方向,隻要你這個團隊在,不管做什麽,如果你們有想法,繼續投你,看好你們這個團隊。
電子商務的叫做銷售倉,拿來等著賣貨,不是走過場;第三是退換貨物流和“貨損成本”,這部分占到3%;第四是電話呼叫中心,每個訂單的電話成本是1%;第五是機房、服務器的成本占到了5%;第六是人員費用成本占到了10%;第七是購買流量成本(花錢購買廣告,吸引點擊等)最少占到10%;第八是包裝成本,最少1%;第九是貨到付款方式的手續費2%,也就是代收貨款的物流公司,需要收取一定的費用。同年,服裝巨頭Zara的西班牙供應商林琛加盟樂淘,擔任供應鏈副總裁,進一步強化了樂淘供應鏈體係。
鞋類電商的標準化很高,物流標準,拍照標準(服裝拍照要找模特,試穿、各種搭配,鞋沒這麽複雜),還不像服裝和其他品類中間涉及那麽多的環節(比如服裝拍完了要修圖,模特必須好看,否則影響售賣看等等),倉儲也會相對輕鬆,可流水化作業。相比於其他電商的猛打廣告,以及企業負責人出席各種論壇、演講和聚會,畢勝一直很低調。
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